La reestructuración empresarial es, en su forma más sencilla, un ejercicio de negociación con los acreedores para reajustar la deuda a la capacidad real de pago del negocio. Sin embargo, cuando ese negocio opera en varios países, tiene financiación de bancos extranjeros, o cuenta con filiales en otras jurisdicciones, el proceso adquiere una dimensión que la práctica española raramente aborda con la profundidad que merece. La práctica totalidad de los artículos y guías sobre reestructuración en España asumen un escenario puramente doméstico: un grupo español, bancos españoles, activos en España. La realidad de muchas empresas medianas —con clientes en Alemania, financiación en el Reino Unido, o una filial portuguesa— es radicalmente distinta.
Este artículo analiza la reestructuración empresarial transfronteriza desde el marco legal español, con atención especial al Texto Refundido de la Ley Concursal (TRLC, RDL 1/2020), la reforma operada por la Ley 16/2022 y el Reglamento de Insolvencia de la UE (Reglamento 2015/848).
Por qué la dimensión transfronteriza lo cambia todo
Una reestructuración puramente doméstica es compleja. Una transfronteriza es compleja en varias dimensiones simultáneas que interactúan entre sí.
Multiplicidad de jurisdicciones. Los activos, los acreedores y las sociedades del grupo pueden estar sujetos a leyes distintas. Un banco alemán que ha financiado a una empresa española mediante un préstamo sometido a ley inglesa puede invocar remedios contractuales —aceleración, enforcement sobre garantías— cuya compatibilidad con el plan de reestructuración español no es automática. El asesoramiento jurídico debe abarcar simultáneamente el derecho concursal español, el derecho del contrato aplicable y las normas de enforcement locales.
Comités de acreedores internacionales. Los fondos de deuda anglosajones y los bancos nórdicos o alemanes negocian bajo estándares distintos a la banca española. Operan con comités de acreedores formalizados, asesores financieros independientes (restructuring advisers), y calendarios que incluyen fases de due diligence, rondas de propuestas y documentación de cierre (lock-up agreements, restructuring support agreements). Ignorar estos rituales —o intentar conducir el proceso exclusivamente bajo parámetros españoles— suele desembocar en bloqueos y pérdida de confianza.
Riesgo de cambio y liquidez multimoneda. Si la empresa tiene ingresos en libras, deuda en euros y costes en dólares, el plan de viabilidad debe modelizar las implicaciones de tipo de cambio. Las proyecciones presentadas ante el juzgado español o ante un experto independiente deben incluir análisis de sensibilidad sobre las variables de divisa, especialmente en planes a tres o cinco años.
Complejidad regulatoria. Las notificaciones a reguladores sectoriales (CNMV si hay valores cotizados, BCE o BdE si hay entidades financieras, DGS si hay aseguradoras), la información a empleados bajo Directiva 2002/14/CE y la gestión de compromisos medioambientales o contractuales con socios extranjeros añaden capas de obligaciones que requieren coordinación precisa.
El marco legal español: TRLC y la reforma de 2022
España tardó en transponer la Directiva (UE) 2019/1023 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 20 de junio de 2019, sobre marcos de reestructuración preventiva. La transposición llegó con la Ley 16/2022, de 5 de septiembre, que reformó en profundidad el Texto Refundido de la Ley Concursal (RDL 1/2020) y creó un nuevo régimen de planes de reestructuración con sustantividad propia, diferenciado del concurso de acreedores.
Los planes de reestructuración (Arts. 583-703 TRLC). El corazón de la reforma es el plan de reestructuración, un instrumento negocial que permite al deudor proponer a sus acreedores medidas de reestructuración —quitas, esperas, conversión de deuda en capital, modificación de garantías— sin necesidad de declarar el concurso. El plan puede afectar solo a determinados acreedores (no es necesario incluir a todos) y, una vez homologado judicialmente, vincula incluso a los acreedores disidentes que formen parte de una clase que haya votado a favor.
Clases de acreedores y arrastre (art. 639 TRLC). El plan agrupa a los acreedores en clases según la naturaleza de sus créditos y sus derechos de ejecución. Para vincular a una clase disidente (arrastre inter-clases o cross-class cram-down), el plan debe: (i) recibir el voto favorable de al menos una clase de acreedores que, en una hipotética liquidación, recibirían algo; (ii) cumplir el principio de mejor interés de los acreedores —ningún acreedor puede quedar peor que en liquidación—; y (iii) satisfacer el criterio de equidad entre clases (absolute priority rule con excepciones). Este mecanismo, tomado del Chapter 11 estadounidense y adaptado a la Directiva, es el que permite imponer el plan incluso a fondos de deuda que bloquean la mayoría dentro de su clase.
Comunicación de negociaciones (art. 583 TRLC). Antes de que el plan esté terminado, el deudor puede comunicar al juzgado de lo mercantil que ha iniciado negociaciones con sus acreedores. Esta comunicación produce efectos de gran calado: paraliza la obligación de solicitar el concurso durante tres meses prorrogables (con posibilidad de extensión a seis), suspende las ejecuciones singulares sobre bienes necesarios para la continuidad de la actividad y preserva los contratos en vigor frente a cláusulas de vencimiento anticipado vinculadas a situaciones de insolvencia.
Homologación judicial (arts. 638-641 TRLC). El plan negociado debe ser homologado por el juzgado de lo mercantil competente. El juez verifica el cumplimiento de los requisitos formales y materiales —legalidad, ausencia de fraude, respeto del principio de mejor interés— sin sustituir el criterio económico de las partes. La homologación convierte el plan en título ejecutivo y, crucialmente para los procesos transfronterizos, lo dota de la fuerza necesaria para solicitar su reconocimiento en otros Estados miembros de la UE.
Experto en reestructuración (art. 674 TRLC). El juzgado puede nombrar un experto en reestructuración a instancia del deudor o de los acreedores. Sus funciones incluyen facilitar las negociaciones, emitir informe sobre el plan y, en ciertos supuestos, apoyar al deudor en la obtención de financiación interina. El experto designado debe cumplir requisitos de independencia respecto a las partes.
El Reglamento de Insolvencia de la UE (Reglamento 2015/848)
El Reglamento (UE) 2015/848 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 20 de mayo de 2015, sobre procedimientos de insolvencia, es el instrumento clave para la coordinación transfronteriza dentro del espacio europeo.
Determinación del COMI. El Reglamento asigna la competencia para abrir el procedimiento principal al juzgado del Estado miembro donde el deudor tenga su centro de intereses principales (COMI, por sus siglas en inglés). El COMI se presume, salvo prueba en contrario, en el lugar del domicilio social registrado. Sin embargo, esta presunción es iuris tantum: si la dirección efectiva del grupo, la función de tesorería centralizada o los principales contratos se gestionan desde otra jurisdicción, el COMI real puede estar —y los acreedores pueden argumentar que está— en ese otro país. La determinación del COMI es, en grupos multinacionales, una decisión estratégica con consecuencias enormes sobre el derecho aplicable y el tribunal competente.
Procedimiento principal y procedimientos secundarios. El procedimiento abierto en el Estado del COMI es el procedimiento principal y tiene alcance universal: se extiende a todos los bienes del deudor en cualquier Estado miembro. Los procedimientos secundarios, abiertos en Estados donde el deudor tiene un establecimiento, tienen alcance territorial limitado a los bienes situados en ese Estado. La coordinación entre procedimiento principal y secundarios exige cooperación activa entre los administradores designados en cada jurisdicción, algo que el Reglamento 2015/848 fomenta expresamente en sus artículos 56 a 60.
Reconocimiento automático en la UE. Las resoluciones dictadas por el tribunal del procedimiento principal son reconocidas automáticamente en todos los Estados miembros sin necesidad de procedimiento adicional (art. 19). Un plan de reestructuración homologado por un juzgado de lo mercantil español produce efectos en Alemania, Francia o Italia sin exequátur. Esta es una ventaja fundamental de operar dentro del espacio europeo: la ejecución transfronteriza no requiere litigación adicional en cada país.
Situación post-Brexit. El Reino Unido dejó de ser Estado miembro a efectos del Reglamento 2015/848 desde el 1 de enero de 2021. Un plan de reestructuración español no tiene reconocimiento automático en el Reino Unido, y viceversa. Si hay acreedores británicos significativos o activos relevantes en el Reino Unido, el proceso debe contemplar la posibilidad de procedimientos paralelos —por ejemplo, un Scheme of Arrangement o un Restructuring Plan bajo la Insolvency Act 1986 y la Corporate Insolvency and Governance Act 2020— o al menos obtener asesoramiento inglés sobre la ejecutabilidad del plan en esa jurisdicción.
El plan de viabilidad: qué exigen los tribunales y los acreedores
El plan de reestructuración debe ir acompañado de un plan de viabilidad que sustente económicamente las medidas propuestas. Este documento no es un ejercicio académico: es la pieza sobre la que los acreedores deciden y el juez evalúa si el plan tiene fundamento razonable.
Contenido mínimo exigible. Un plan de viabilidad para un proceso transfronterizo debe incluir: (i) análisis de la situación actual de la empresa —estado de insolvencia o probabilidad de insolvencia—, desglosado por línea de negocio y geografía; (ii) proyecciones financieras a tres o cinco años (cuenta de resultados, balance, cash flow) en escenarios base, optimista y pesimista; (iii) análisis de recuperación de los acreedores en el escenario del plan versus el escenario liquidatorio; (iv) descripción de las medidas operativas que sustentan las proyecciones (desinversiones, redimensionamiento, cambio de mix de producto); y (v) en grupos internacionales, consolidación de las proyecciones con detalle por entidad jurídica.
Análisis de recuperación de los acreedores. Este análisis —conocido en la práctica anglosajona como waterfall analysis o liquidation analysis— es determinante para el test del mejor interés de los acreedores. Debe cuantificar, con hipótesis conservadoras y documentadas, cuánto recibiría cada clase de acreedores si la empresa se liquidara hoy. Si el plan ofrece a cada clase al menos tanto como recibirían en liquidación, supera el test básico de equidad.
Experto independiente. El TRLC y la práctica judicial avanzada exigen que el plan de viabilidad sea validado por un experto independiente —normalmente un auditor o firma de asesoramiento financiero con acreditada experiencia en reestructuraciones— que emita opinión sobre la razonabilidad de las hipótesis y la coherencia del modelo financiero. Los acreedores institucionales internacionales suelen exigir además sus propios asesores financieros, con lo que el proceso puede implicar varios informes paralelos que deben reconciliarse durante la negociación.
Negociación con acreedores internacionales
La negociación con bancos extranjeros o fondos de deuda difiere sustancialmente de la negociación con entidades financieras españolas en metodología, documentación y expectativas.
Standstill agreements. El primer instrumento negocial suele ser un acuerdo de standstill: los acreedores se comprometen a no ejecutar sus garantías ni a acelerar los vencimientos durante un período determinado —habitualmente 60 a 180 días— mientras el deudor prepara el plan y negocia sus términos. A cambio, el deudor suele comprometerse a proporcionar información financiera periódica, a no realizar pagos a acreedores no incluidos en el acuerdo, y en ocasiones a otorgar garantías adicionales.
Dinámica intercreditor: deuda senior y deuda mezzanine. En estructuras de financiación con tramos diferenciados, la negociación intercreditor es tan importante como la negociación con el deudor. Los prestamistas senior (habitualmente con garantías reales) tienen una posición de negociación más fuerte que los prestamistas mezzanine (subordinados, con garantías sobre acciones o sin garantías reales). El plan debe gestionar esta tensión con cuidado: las concesiones excesivas a la deuda senior en detrimento de la mezzanine pueden generar impugnaciones judiciales del plan por incumplimiento del principio de absolute priority.
Procedimientos de los bancos extranjeros. Los grandes bancos alemanes, franceses o nórdicos actúan típicamente a través de sus divisiones de workout, que operan con protocolos internos estrictos: comité de crédito que debe aprobar cualquier modificación de las condiciones del préstamo, plazos de respuesta más largos que los bancos españoles, y exigencia de documentación en inglés. El proceso debe prever estos tiempos y no generar plazos procesales —en particular, la convocatoria de votación del plan— que sean incompatibles con los ciclos de aprobación interna de los acreedores extranjeros.
Idioma y foro. Los documentos del plan, la propuesta de reestructuración y las negociaciones deben estar disponibles en inglés para los acreedores angloparlantes o que operan bajo derecho inglés. No es infrecuente que los acuerdos de standstill o los contratos de financiación interina (DIP financing) en un proceso transfronterizo se redacten en inglés aunque el plan formal en España sea en español. La cláusula de jurisdicción de los contratos de financiación existentes debe analizarse con cuidado: si somete las disputas a los tribunales ingleses o a arbitraje en Londres, la homologación del plan español puede generar fricciones de reconocimiento.
Implicaciones fiscales de la reestructuración
La dimensión fiscal es frecuentemente subestimada en las fases iniciales de una reestructuración, con consecuencias que pueden comprometer la viabilidad del plan.
Renta por quita (art. 11 LIS). Cuando un acreedor condona parte de la deuda —ya sea mediante quita directa o mediante conversión en equity a valor inferior al nominal de la deuda—, el deudor genera un ingreso contable que, como regla general, tributa en el Impuesto sobre Sociedades. La Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Impuesto sobre Sociedades, regula en su artículo 11.13 el diferimiento de este ingreso en determinados supuestos de reestructuración, permitiendo que el ingreso por quita se integre en la base imponible de forma diferida a medida que el deudor aplica las bases imponibles negativas (BIN) generadas históricamente. La articulación precisa de este mecanismo requiere coordinación entre el plan de reestructuración y la planificación fiscal.
Bases imponibles negativas (BIN). Las empresas en dificultades suelen haber acumulado pérdidas fiscales significativas. La Ley del IS limita la compensación de BIN al 70% de la base imponible previa positiva en cada ejercicio (25% para bases superiores a 20 millones de euros). En un plan de reestructuración que genera ingresos por quita y al mismo tiempo permite al negocio volver a la rentabilidad, la gestión del calendario de compensación de BIN es un elemento de planificación financiera de primer orden que debe figurar en el modelo financiero del plan de viabilidad.
Reglas de subcapitalización y precios de transferencia en reorganizaciones de grupo. Cuando la reestructuración implica la reorganización del grupo —fusiones, escisiones, cesiones de activos entre filiales, conversión de deuda intercompany en capital— deben analizarse las implicaciones de precios de transferencia. La OCDE y la AEAT exigen que las operaciones entre partes vinculadas se realicen a valor de mercado, lo que en una situación de distress financiero —donde el valor de mercado de los activos puede estar deprimido— puede crear fricciones fiscales inesperadas. La AEAT ha incrementado los controles sobre este tipo de operaciones en los últimos años.
IVA en transmisiones de activos. La transmisión de activos dentro del plan —por ejemplo, la venta de una línea de negocio o de inmuebles para reducir deuda— puede generar obligaciones de IVA que deben ser consideradas en la estructura del plan. En España, la transmisión de una unidad económica autónoma puede quedar fuera del ámbito del IVA (art. 7.1 LIVA) si se transmiten los elementos necesarios para continuar la actividad, lo que evita el coste financiero del IVA en operaciones de gran importe.
Deberes de los administradores en situaciones de distress
Una de las dimensiones más críticas —y menos conocidas— de la reestructuración empresarial es el marco de responsabilidad de los administradores durante el período de dificultades financieras.
Deber de diligencia y lealtad en situación de crisis (art. 236 LSC). El artículo 236 de la Ley de Sociedades de Capital establece la responsabilidad de los administradores por actos u omisiones contrarios a la ley o a los estatutos, o que vulneren los deberes inherentes al cargo. En situación de insolvencia inminente o actual, este deber se intensifica: los administradores deben actuar primariamente en interés de los acreedores —no solo de los socios— conforme a la doctrina del zone of insolvency. Esta transición del deber fiduciario, recogida en la jurisprudencia española y reforzada por la Directiva 2019/1023, obliga a los administradores a documentar cuidadosamente sus decisiones durante el período de crisis.
Equivalente al wrongful trading. La Ley Concursal permite a la administración concursal —en caso de que se declare el concurso— ejercitar la acción de responsabilidad concursal (arts. 456-473 TRLC) contra los administradores que, conociendo el estado de insolvencia, hubieran agravado la situación patrimonial de la empresa mediante actos contrarios a los intereses de los acreedores. No existe en España un equivalente literal al wrongful trading inglés, pero el régimen de responsabilidad concursal funciona de forma análoga: los administradores que siguen generando pérdidas o realizando operaciones desfavorables para la masa activa una vez conocido el estado de insolvencia quedan expuestos a responsabilidad personal.
La obligación de solicitar el concurso (art. 5 TRLC). El administrador que, conociendo el estado de insolvencia, no solicita el concurso en el plazo de dos meses incurre en presunción de concurso culpable, con la consiguiente responsabilidad personal por el déficit concursal. La apertura de negociaciones bajo el artículo 583 TRLC suspende este plazo, pero no lo elimina: si las negociaciones fracasan sin plan homologado, la obligación renace y el plazo corre desde que se conoce o debería conocerse el fracaso.
Recomendaciones prácticas. Los administradores de empresas en situación de distress deben: (i) documentar mediante actas de consejo las decisiones adoptadas y las razones que las sustentan; (ii) obtener asesoramiento jurídico independiente sobre sus obligaciones; (iii) no priorizar a socios sobre acreedores en los pagos; y (iv) activar el proceso de reestructuración con suficiente antelación, antes de que la liquidez se agote y las opciones de negociación se cierren.
Caso práctico: grupo español con acreedores alemanes y británicos
El siguiente es un caso anonimizado basado en experiencia real con grupos de tamaño mediano.
Situación inicial. Grupo industrial español con tres sociedades operativas en España y una filial de ventas en Portugal. Deuda financiera total de 45 millones de euros distribuida en tres tramos: (i) préstamo sindicado de 28 millones con un banco alemán como agente y un banco británico como participante minoritario, sometido a derecho inglés con cláusula de arbitraje en Londres; (ii) líneas de factoring y descuento con dos entidades financieras españolas, por importe de 12 millones; (iii) financiación subordinada de 5 millones de un family office suizo, con garantía prendaria sobre las acciones de la filial portuguesa.
La caída de ventas durante 18 meses había generado pérdidas acumuladas que consumieron el patrimonio neto. El EBITDA proyectado para el año en curso era positivo pero insuficiente para atender el servicio de la deuda existente. Los bancos alemán y británico habían activado la cláusula de material adverse change del contrato de préstamo y amenazaban con la aceleración.
Estructura del proceso. En la fase inicial —los primeros 60 días— se realizó un análisis financiero independiente que confirmó la viabilidad del negocio operativo y cuantificó la deuda sostenible en 25 millones de euros (55% de la deuda total). Se negoció un standstill de 120 días con los bancos alemán y británico, que acordaron no ejecutar sus garantías a cambio de información financiera mensual y la suspensión de los pagos de principal. Las entidades españolas se sumaron al standstill en los primeros 30 días.
En la fase de negociación —meses 3 a 12— se elaboró el plan de viabilidad con proyecciones a cinco años por sociedad y consolidadas, incluyendo análisis de sensibilidad sobre márgenes y tipos de cambio (parte de los ingresos estaban denominados en libras). El plan proponía una quita del 40% sobre el principal del préstamo sindicado y del crédito subordinado suizo, una espera de tres años sobre el principal restante, y la capitalización de intereses vencidos impagados en un instrumento de deuda subordinada con vencimiento a largo plazo. Las líneas de factoring se mantenían íntegras dado su carácter operativo.
La negociación con el banco alemán requirió tres rondas de comité de crédito, con presentaciones en inglés y alemán. El family office suizo, con una posición más pequeña pero garantías directas sobre la filial portuguesa, negoció bilateralmente condiciones distintas que fueron incorporadas al plan como clase separada.
Homologación. El plan se presentó al juzgado de lo mercantil bajo el artículo 639 TRLC. Las clases afectadas votaron con las mayorías requeridas, con la única excepción de la clase del crédito subordinado suizo, que votó en contra. El juzgado homologó el plan aplicando el mecanismo de arrastre inter-clases, tras verificar que el análisis de liquidación acreditaba que el family office suizo recibiría, bajo el plan, más de lo que obtendría en un escenario de liquidación.
Resultado. El plan redujo la deuda financiera neta de 45 a 25 millones de euros (reducción del 44%), eliminó el riesgo inmediato de insolvencia y preservó 320 puestos de trabajo. El grupo retomó la senda de generación de caja positiva en el segundo año tras la homologación. El proceso total, desde el inicio del standstill hasta la homologación judicial, duró 18 meses.
El enfoque integrado de BMC
Una reestructuración transfronteriza de complejidad media-alta requiere la coordinación de disciplinas que raramente conviven en un mismo despacho o asesor: concursal, finanzas corporativas, fiscalidad de reestructuraciones y gobierno corporativo.
En BMC, el proceso se gestiona con un equipo integrado que combina tres capacidades complementarias. Raúl Herrera García, Of Counsel de BMC en Derecho Concursal, aporta la experiencia procesal en planes de reestructuración y concursos de acreedores, incluyendo la negociación con comités de acreedores y la coordinación con el juzgado. El equipo de Corporate Finance elabora el plan de viabilidad, el análisis de liquidación y el modelo financiero que sustenta la propuesta a los acreedores, con capacidad para trabajar en inglés y alemán con acreedores internacionales. El área fiscal diseña la estructura tributaria del plan —tratamiento de la quita, optimización de BIN, precios de transferencia en reorganizaciones de grupo— de forma que el ahorro fiscal se integre en el propio plan de reestructuración.
Esta coordinación reduce el riesgo de que soluciones jurídicamente correctas generen consecuencias fiscales inesperadas, o que modelos financieros sólidos sean impugnados por deficiencias procesales.
Si su empresa se enfrenta a una situación de distress financiero con acreedores o activos fuera de España, o si está valorando iniciar un proceso preventivo antes de que la liquidez se agote, contacte con nuestro equipo de reestructuración para una primera conversación confidencial.
