Reestructuración de grupo industrial: de pérdidas de €4M a EBITDA positivo en 14 meses

El Reto

Un grupo industrial español dedicado a la fabricación de componentes para el sector de la automoción y la construcción operaba a través de cuatro filiales con una facturación consolidada de 45 millones de euros y una plantilla de 280 personas distribuida entre dos plantas productivas en Cataluña y una en Andalucía.

La caída de márgenes provocada por el incremento del coste de las materias primas, la pérdida de dos contratos marco con OEMs europeos y una inversión en una nueva línea de producción que no alcanzó el volumen previsto habían llevado al grupo a acumular 4 millones de euros de pérdidas en dos ejercicios. La deuda financiera neta se situaba en 15 millones de euros, con un ratio deuda/EBITDA que había superado el límite del covenant bancario.

El pool bancario, compuesto por tres entidades, había comunicado su intención de no renovar la línea revolving de 3 millones de euros que vencía en ocho semanas. Sin esta línea, el grupo no podría atender los pagos a proveedores del mes siguiente. La familia propietaria, en segunda generación, nunca había enfrentado una situación de esta gravedad.

Nuestro Enfoque

Estructuramos la intervención en tres fases simultáneas, conscientes de que el plazo para evitar la ruptura de tesorería era inferior a dos meses.

En la primera fase, realizamos un diagnóstico financiero y operativo exprés de las cuatro filiales. Identificamos que una de ellas, dedicada a instalaciones llave en mano, operaba con márgenes negativos desde hacía tres ejercicios y consumía recursos de las filiales rentables a través de préstamos intragrupo no formalizados. Las otras tres filiales eran individualmente viables si se eliminaban los costes de estructura compartidos con la filial deficitaria.

La segunda fase consistió en la elaboración de un plan de viabilidad a cinco años con dos escenarios: uno conservador que contemplaba la liquidación ordenada de la filial deficitaria y uno optimista que incluía su venta a un competidor que había manifestado interés. El plan incorporaba un mapa de medidas de reducción de costes de 2,8 millones de euros anuales, incluyendo la consolidación de las dos plantas catalanas en una sola, la renegociación de contratos de suministro y la optimización del capital circulante.

En la tercera fase, preparamos y presentamos el plan al pool bancario. La negociación fue compleja: las tres entidades tenían posiciones diferentes y una de ellas había iniciado internamente el proceso de provisión del crédito. La clave fue presentar un plan con hipótesis conservadoras verificables trimestralmente y ofrecer garantías adicionales del patrimonio personal de la familia sobre la nueva línea de circulante.

Resultados

El pool bancario aprobó el plan de viabilidad en diez semanas desde el inicio del mandato, evitando la ruptura de tesorería por un margen de once días. La refinanciación abarcó 12 millones de euros de deuda a largo plazo con una extensión de plazos de tres años y una carencia de principal de 18 meses.

La filial de instalaciones fue vendida a un competidor catalán por 3,5 millones de euros, un precio superior al valor de liquidación que habíamos estimado inicialmente. Los 220 empleados de las tres filiales viables conservaron sus puestos de trabajo, y el ERE en la filial vendida fue negociado por el comprador con condiciones superiores al mínimo legal.

En el mes 14 del plan, el grupo alcanzó un EBITDA positivo por primera vez en tres ejercicios. A cierre del segundo año, la facturación se había estabilizado en 38 millones de euros con un margen EBITDA del 8%, dentro del rango previsto en el escenario conservador del plan de viabilidad.