Restructuration industrielle : de -4 M€ à EBITDA positif en 14 mois | BMC

Le défi

Un groupe industriel espagnol spécialisé dans la fabrication de composants pour les secteurs de l’automobile et de la construction opérait à travers quatre filiales avec un chiffre d’affaires consolidé de 45 millions d’euros et une main-d’œuvre de 280 personnes répartie entre deux sites de production en Catalogne et un en Andalousie.

La contraction des marges provoquée par la hausse du coût des matières premières, la perte de deux contrats-cadres avec des équipementiers européens et un investissement dans une nouvelle ligne de production qui n’avait pas atteint les volumes prévus avaient conduit le groupe à accumuler 4 millions d’euros de pertes en deux exercices. L’endettement financier net s’élevait à 15 millions d’euros, avec un ratio dette/EBITDA qui avait dépassé le seuil du covenant bancaire.

Le pool bancaire, composé de trois établissements, avait notifié son intention de ne pas renouveler la ligne revolving de 3 millions d’euros arrivant à échéance dans huit semaines. Sans cette ligne, le groupe ne serait pas en mesure d’honorer ses paiements fournisseurs du mois suivant. La famille propriétaire, à la deuxième génération, n’avait jamais été confrontée à une situation d’une telle gravité.

Notre approche

Nous avons structuré l’intervention en trois phases simultanées, conscients que le délai pour éviter la rupture de trésorerie était inférieur à deux mois.

Dans la première phase, nous avons réalisé un diagnostic financier et opérationnel express des quatre filiales. Nous avons identifié que l’une d’elles, spécialisée dans les installations clés en main, opérait avec des marges négatives depuis trois exercices et consommait les ressources des filiales rentables via des prêts intra-groupe non formalisés. Les trois autres filiales étaient individuellement viables si les coûts de structure partagés avec la filiale déficitaire étaient supprimés.

La deuxième phase a consisté à élaborer un plan de viabilité à cinq ans avec deux scénarios : un scénario conservateur prévoyant la liquidation ordonnée de la filiale déficitaire et un scénario optimiste incluant sa cession à un concurrent qui avait manifesté son intérêt. Le plan intégrait une cartographie de mesures de réduction des coûts de 2,8 millions d’euros annuels, incluant la consolidation des deux sites catalans en un seul, la renégociation des contrats d’approvisionnement et l’optimisation du besoin en fonds de roulement.

Dans la troisième phase, nous avons préparé et présenté le plan au pool bancaire. La négociation a été complexe : les trois établissements avaient des positions différentes et l’un d’eux avait déjà engagé en interne le processus de provisionnement du crédit. La clé a été de présenter un plan avec des hypothèses conservatrices vérifiables trimestriellement et d’offrir des garanties complémentaires sur le patrimoine personnel de la famille sur la nouvelle ligne de trésorerie.

Résultats

Le pool bancaire a approuvé le plan de viabilité en dix semaines à compter du début du mandat, évitant la rupture de trésorerie avec une marge de onze jours. Le refinancement a porté sur 12 millions d’euros de dette à long terme avec une extension d’échéances de trois ans et une franchise de capital de 18 mois.

La filiale d’installations a été cédée à un concurrent catalan pour 3,5 millions d’euros, un prix supérieur à la valeur de liquidation que nous avions initialement estimée. Les 220 salariés des trois filiales viables ont conservé leur emploi, et le plan de sauvegarde de l’emploi dans la filiale cédée a été négocié par l’acquéreur avec des conditions supérieures au minimum légal.

Au 14e mois du plan, le groupe a atteint un EBITDA positif pour la première fois en trois exercices. À la clôture de la deuxième année, le chiffre d’affaires s’était stabilisé à 38 millions d’euros avec une marge EBITDA de 8 %, dans la fourchette prévue par le scénario conservateur du plan de viabilité.