Pourquoi le conseil d’administration compte au-delà de l’obligation légale
De nombreuses entreprises espagnoles disposent d'un conseil d'administration parce que la loi l'exige ou parce qu'une banque ou un investisseur le requiert comme condition de financement. Rares sont celles qui disposent d'un conseil véritablement efficace apportant une valeur stratégique au-delà de la simple formalité.
La différence entre un conseil qui fonctionne et un conseil qui ne fonctionne pas réside rarement dans la réglementation applicable. Elle réside dans la composition — les bonnes personnes dotées des bonnes compétences — dans le processus — la qualité de l’information, la profondeur de la délibération et la rigueur du suivi — et dans la culture — le fait que les administrateurs ressentent véritablement une responsabilité et un engagement envers l’entreprise.
Ce guide aborde les éléments clés d’un conseil d’administration efficace, en suivant les meilleures pratiques du Code de bonne gouvernance de la CNMV (mis à jour en 2020) et les normes de l’Institute of Directors et de l’ICGN.
Composition : les bonnes personnes aux bons postes
Taille du conseil
Les principes internationaux de gouvernance d’entreprise convergent pour considérer qu’un conseil trop large se paralyse et qu’un conseil trop restreint manque de la diversité nécessaire. La fourchette optimale pour la plupart des entreprises de taille intermédiaire se situe entre cinq et onze membres.
Pour les entreprises familiales en voie de professionnalisation, un conseil de cinq membres — trois membres familiaux ou administrateurs dominiaux et deux indépendants — constitue un point de départ raisonnable. Pour les groupes comptant des investisseurs externes ou se préparant à une levée de fonds institutionnelle, un conseil de sept à neuf membres avec une majorité d’administrateurs externes offre l’équilibre approprié.
Types d’administrateurs
Administrateurs exécutifs. Ce sont les administrateurs qui exercent également des fonctions de direction : l’administrateur délégué (consejero delegado), le directeur général. Leur présence au conseil assure la circulation de l’information entre la direction et l’organe de gouvernance, mais elle doit être limitée afin de préserver l’indépendance de la supervision. Le Code de bonne gouvernance recommande que les exécutifs ne soient pas majoritaires au sein des conseils des sociétés cotées.
Administrateurs dominiaux. Proposés par les actionnaires significatifs, ils représentent leurs intérêts. Ils sont fondamentaux dans les entreprises comptant plusieurs associés ou des investisseurs institutionnels. Leur nombre doit être proportionnel à la participation de l’actionnaire qui les propose.
Administrateurs indépendants. Ils n’entretiennent aucune relation de travail ni d’intérêt économique significatif avec l’entreprise. Leur rôle est d’apporter une perspective objective, de représenter les actionnaires minoritaires et de renforcer la crédibilité du conseil auprès des tiers — auditeurs, banques, régulateurs, investisseurs potentiels. L’indépendance est un concept juridique : le Code de bonne gouvernance établit les critères qui empêchent un administrateur d’être considéré comme indépendant.
Diversité
Un conseil efficace est un conseil diversifié. La diversité pertinente pour la fonction de gouvernance comprend :
- Diversité de compétences : expérience financière, sectorielle, juridique, technologique et internationale.
- Diversité de perspectives : personnes issues de parcours professionnels, géographiques et culturels différents.
- Diversité de genre : le Code de bonne gouvernance recommande que les femmes représentent au moins 40 % des membres des conseils des sociétés cotées. Pour les entreprises non cotées, un objectif de 30 % constitue un point de départ raisonnable.
Comités du conseil : structure et fonctions
Les comités du conseil sont des organes délégués qui permettent une analyse plus approfondie de domaines spécifiques que le conseil plénier ne peut traiter avec suffisamment de détail à chaque session.
Comité d’audit
Le Comité d’audit est le comité le plus réglementé du conseil. Pour les sociétés cotées, il est obligatoire en vertu de la Ley del Mercado de Valores ; pour d’autres entités d’intérêt public, il peut également être obligatoire.
Ses fonctions minimales comprennent :
- Superviser l’intégrité de l’information financière et l’adéquation des politiques comptables.
- Gérer la relation avec les auditeurs externes : proposer leur nomination, examiner leur plan de travail et leurs conclusions, garantir leur indépendance.
- Superviser le système de contrôle interne et la gestion des risques.
- Superviser la conformité réglementaire et le canal de dénonciation.
- Examiner les rapports d’audit interne.
Le Comité d’audit doit être composé exclusivement d’administrateurs non exécutifs, avec une majorité d’indépendants. Au moins un membre doit justifier d’une compétence et d’une expérience avérées en comptabilité, audit ou finance.
Comité de nominations et de rémunérations
Ce comité — qui dans les entreprises de plus grande taille peut être scindé en deux comités distincts — a deux responsabilités principales :
En matière de nominations :
- Évaluer les compétences, les connaissances et l’expérience nécessaires pour pourvoir les postes vacants au conseil.
- Proposer la nomination des administrateurs indépendants pour approbation par le conseil plénier ou l’assemblée générale.
- Fixer l’objectif de représentation du genre le moins représenté et le calendrier pour l’atteindre.
- Évaluer le profil des candidats à des postes de direction proposés par l’administrateur délégué.
En matière de rémunérations :
- Proposer la politique de rémunération des administrateurs et de l’équipe de direction.
- Proposer les systèmes de rémunération des administrateurs exécutifs : salaire fixe, variable à court terme, variable à long terme, régimes de retraite, indemnités de départ.
- Superviser l’application de la politique de rémunération approuvée.
- Rendre compte au conseil plénier de la rémunération individuelle des administrateurs.
Autres comités
Les entreprises plus complexes peuvent créer des comités supplémentaires :
- Comité des risques : pour les entreprises du secteur financier ou présentant une exposition réglementaire significative.
- Comité durabilité / ESG : pour les entreprises engagées dans la publication d’informations non financières ou disposant d’une stratégie active en matière de durabilité.
- Comité stratégique : pour superviser le plan stratégique et les initiatives les plus significatives.
- Comité technologique : pour les entreprises fortement dépendantes de la technologie ou en cours de transformation numérique.
Protocole des réunions du conseil
Convocation et information préalable
Les convocations aux réunions du conseil doivent être émises avec un délai suffisant — généralement cinq à sept jours ouvrables — pour que les administrateurs puissent examiner la documentation avant la session. La documentation doit comprendre : l’ordre du jour avec une description de chaque point, les rapports et mémorandums nécessaires pour statuer sur chaque sujet, un projet de procès-verbal de la session précédente, et toute information de suivi relative aux résolutions en cours.
Un administrateur qui n’a pas eu le temps d’examiner la documentation ne peut délibérer avec la qualité requise ni se prévaloir de la règle du jugement d’affaires si sa décision s’avère préjudiciable.
Délibération
Une session efficace du conseil n’est pas une présentation de l’équipe de direction suivie d’une approbation automatique. C’est un forum de délibération véritable dans lequel les administrateurs questionnent, confrontent des hypothèses et apportent leur perspective. Le président a la responsabilité de créer le climat propice à cette délibération : veiller à ce que tous les administrateurs aient la possibilité de s’exprimer, gérer les divergences de perspective de manière constructive et modérer les interventions des administrateurs exécutifs afin qu’ils ne dominent pas la discussion.
Procès-verbal et suivi
Le procès-verbal de chaque session doit être approuvé par le conseil lors de la session suivante ou transmis pour approbation dans la période entre les sessions. Les résolutions générant des tâches ou des engagements doivent inclure un responsable et un délai, et le procès-verbal de chaque session doit commencer par le suivi des résolutions en suspens des sessions précédentes.
Évaluation du conseil
L’évaluation du fonctionnement du conseil et de ses comités est l’une des pratiques qui distingue le plus clairement les conseils performants des conseils purement formels.
Ce qui est évalué
L’évaluation doit couvrir :
- La composition du conseil : dispose-t-il des compétences et de la diversité que la stratégie de l’entreprise requiert ?
- Le processus de délibération : l’information est-elle suffisante ? La délibération est-elle véritable ? Les résolutions font-elles l’objet d’un suivi ?
- Le fonctionnement des comités : disposent-ils du mandat, de la composition et des ressources appropriés ?
- La relation entre le conseil et la direction : existe-t-il une confiance mutuelle ? L’administrateur délégué fournit-il une information suffisante ?
- La contribution individuelle de chaque administrateur : assiste-t-il aux réunions ? Apporte-t-il une valeur ajoutée ? Est-il engagé ?
Évaluation externe tous les trois ans
Le Code de bonne gouvernance recommande que tous les trois ans l’évaluation soit menée par un consultant externe indépendant. L’évaluation externe apporte une perspective plus objective et permet de comparer le fonctionnement du conseil avec les références sectorielles et les meilleures pratiques internationales.
Le président du conseil : séparation des fonctions
L’un des débats les plus significatifs en matière de gouvernance d’entreprise est de savoir si le président du conseil doit également être le directeur général. La tendance internationale — et la recommandation du Code de bonne gouvernance — va dans le sens de la séparation des fonctions.
Le président du conseil a la responsabilité de gouverner l’organe de gouvernance : veiller à son bon fonctionnement, à ce que les administrateurs disposent de l’information nécessaire, à ce que la délibération soit véritable et à ce que les résolutions soient exécutées. L’administrateur délégué a la responsabilité de diriger l’entreprise. Cumuler les deux fonctions en une seule personne concentre le pouvoir d’une manière qui rend une supervision efficace difficile.
Lorsque la séparation n’est pas possible ou appropriée — par exemple, dans les premières étapes de l’entreprise ou lorsque le fondateur-directeur général est irremplaçable — le Code recommande de nommer un administrateur indépendant principal (Lead Independent Director) qui agit comme contrepoids et canal de communication entre les administrateurs indépendants et le président-directeur général.
Conclusion : le conseil comme avantage concurrentiel
Un conseil d’administration efficace n’est ni une obligation légale ni une formalité : c’est un véritable avantage concurrentiel. Les entreprises dotées de conseils qui fonctionnent accèdent à de meilleurs financements, attirent et retiennent de meilleurs dirigeants, gèrent les risques plus efficacement et ont plus de chances de réussir leurs opérations de corporate.
Chez BMC, nous accompagnons les entreprises dans la conception, l’évaluation et l’amélioration de leurs organes de gouvernance : de la sélection d’administrateurs indépendants à la mise en place de comités délégués et à la rédaction du règlement du conseil.
