Vendre une entreprise ne ressemble en rien à la vente d'un bien immobilier. Vous cédez un organisme vivant : des années de décisions accumulées, des relations construites avec patience, des collaborateurs restés fidèles durant les périodes difficiles, des clients qui vous appellent directement. Pour un fondateur qui a consacré deux décennies à bâtir quelque chose, le processus de cession déclenche des émotions qu'aucun conseiller financier ne peut se permettre d'ignorer — l'ambivalence entre soulagement et sentiment de perte, la fierté de ce qui a été accompli et le vertige de ce qui vient ensuite.
Ce guide ne prétend pas réduire cette complexité à un organigramme. Son objectif est de vous accompagner depuis la première question — « est-ce le bon moment pour vendre ? » — jusqu’à la clôture de la transaction, avec l’honnêteté technique que mérite la décision financière la plus importante de votre vie.
Est-ce le bon moment pour vendre ?
Il n’existe pas de moment parfait, mais il existe des signaux clairs indiquant que la fenêtre est ouverte. Les identifier à temps fait la différence entre vendre selon vos propres conditions et vendre sous la contrainte.
Le marché est au plus haut. Les multiples de valorisation fluctuent avec le cycle économique, les taux d’intérêt et l’appétit des fonds de private equity. Lorsque le crédit est bon marché et que les fonds disposent d’abondantes liquidités à déployer, les acquéreurs se font concurrence et les prix augmentent. Lorsque les taux montent ou que le crédit se resserre, les multiples se contractent et les acquéreurs deviennent sélectifs. Vendre dans un marché haussier peut représenter une différence de 2x-3x EBITDA sur le prix final — un écart qu’aucune amélioration opérationnelle ne compensera si vous attendez.
La lassitude du fondateur après 15-25 ans. L’entrepreneur qui a bâti une entreprise de zéro atteint un point que le monde anglo-saxon appelle founder fatigue : l’énergie pour innover diminue, la tolérance au risque baisse, et le plaisir de diriger cède la place à l’obligation. Cette lassitude, si elle n’est pas reconnue, finit par affecter l’entreprise elle-même. Vendre en position de force — avant que la fatigue n’érode les résultats — est une décision de sagesse entrepreneuriale, non un aveu de défaite.
Une approche non sollicitée d’un concurrent ou d’un fonds. De nombreuses transactions commencent par un appel inattendu : un concurrent cherchant à éliminer un rival, un fonds ayant identifié votre entreprise comme plateforme pour une stratégie de consolidation sectorielle, un groupe étranger souhaitant pénétrer le marché espagnol. L’approche non sollicitée offre rarement le meilleur prix disponible — celui qui appelle le premier sait qu’il n’y a pas de concurrence — mais c’est un signal indiquant que le marché a attribué une valeur à ce que vous avez construit, et qu’il mérite d’être exploré dans le cadre d’un processus structuré.
Des besoins en capitaux pour un changement d’échelle inaccessible seul. Certaines entreprises ont atteint leur plafond de croissance organique : le niveau suivant exige un investissement en technologie, une entrée sur de nouveaux marchés ou une intégration avec un autre opérateur. Lorsque ces capitaux ne sont pas accessibles sans dilution excessive ou endettement insoutenable, une cession totale ou partielle à un acquéreur apportant ressources et réseau constitue souvent le chemin de croissance le plus rationnel.
Planification de la succession : aucun successeur clair dans la famille. Les entreprises familiales espagnoles continuent de faire face au même défi générationnel qu’il y a trente ans — environ 70 % ne survivent pas à la transition de direction. Lorsqu’aucun membre de la famille ne souhaite ou n’est en mesure de prendre la relève, prolonger la propriété familiale peut nuire à la fois à l’entreprise et à la famille. Une cession maîtrisée à un tiers permet d’obtenir une valorisation juste et de concevoir une transition qui protège l’emploi et la culture que vous avez construits.
La préparation : les 12-18 mois avant la mise sur le marché
La phase de préparation est de loin la plus déterminante pour le prix final. Les vendeurs qui se présentent sur le marché sans préparation adéquate laissent de l’argent sur la table : les acquéreurs identifient les faiblesses lors de la due diligence et les utilisent pour négocier des réductions de prix. Avec 12 à 18 mois de travail préparatoire, la plupart de ces ajustements sont évitables.
Assainir les comptes et normaliser l’EBITDA. Les comptes d’une entreprise espagnole à capital privé mêlent typiquement la réalité économique à une optimisation fiscale légitime : dépenses personnelles du fondateur passées en charges de l’entreprise, salaires de membres de la famille supérieurs ou inférieurs au marché, loyers entre parties liées à des prix hors marché. L’acquéreur analysera ces éléments et les retraitera. Il est préférable de le faire en amont, en présentant un EBITDA retraité et normalisé reflétant fidèlement la génération de trésorerie sous-jacente de l’entreprise — documenté et défendable.
Formaliser les accords verbaux avec les clients et fournisseurs clés. Une entreprise qui génère 40 % de son chiffre d’affaires auprès de trois clients sans contrat écrit est une entreprise présentant un risque de concentration non quantifié. L’acquéreur le percevra et le pénalisera. Formaliser ces accords verbaux — ou les remplacer par des contrats-cadres assortis de conditions de renouvellement et de préavis raisonnables — transforme le risque en prévisibilité, et la prévisibilité en valeur.
Réduire la dépendance au fondateur. C’est le travail le plus délicat et, paradoxalement, le plus créateur de valeur. Si l’entreprise dépend de la présence personnelle du fondateur pour fidéliser les clients, prendre les décisions opérationnelles ou maintenir les relations avec les fournisseurs clés, l’acquéreur percevra un risque de transition qui réduira le prix ou imposera un earn-out prolongé. Déléguer systématiquement sur 12 à 18 mois — constituer une équipe de direction autonome, documenter les processus, formaliser les relations commerciales — augmente la valeur perçue de l’entreprise plus efficacement que toute amélioration de l’EBITDA du dernier trimestre.
Résoudre les litiges en cours. Les acquéreurs sont réfractaires à l’incertitude judiciaire. Un litige prud’homal en cours, une réclamation contractuelle d’un client ou un contrôle fiscal non soldé devient une condition suspensive, une retenue sur le prix ou un ajustement de valeur. Résoudre ces situations avant la mise sur le marché — même à un certain coût — est presque toujours la décision financièrement correcte.
Mettre à jour les inscriptions au Registre du Commerce, les procès-verbaux et les documents comptables. Les irrégularités formelles — procès-verbaux non signés, comptes annuels non déposés, augmentations de capital non encore enregistrées — engendrent des retards et des coûts lors de la due diligence juridique que le vendeur finit par supporter en temps et en prix. Un audit juridique de la situation registraire de la société avant le processus permet d’identifier et de corriger ces problèmes sans pression calendaire.
Préparer la data room virtuelle. La data room est le référentiel documentaire que l’acquéreur utilise pendant la due diligence. L’organiser avant le processus — avec la documentation sociale, fiscale, corporate, contractuelle et immobilière classée et accessible — traduit un professionnalisme, accélère le processus et réduit les constatations inattendues. Une data room bien préparée peut raccourcir la phase de due diligence de trois à quatre semaines, ce qui, dans un processus concurrentiel, peut être décisif.
Le processus étape par étape
Un processus de cession professionnel est structuré en huit phases. Le calendrier total pour une transaction de complexité moyenne en Espagne s’étend généralement de quatre à neuf mois.
Phase 1 — Valorisation indépendante (2-3 semaines). Le point de départ consiste à comprendre la valeur de marché de votre entreprise avec rigueur méthodologique : DCF (actualisation des flux de trésorerie), multiples de transactions comparables et, le cas échéant, valeur des actifs sous-jacents. La valorisation ne fixe pas seulement le prix demandé — elle identifie les leviers de valeur les plus déterminants et permet d’orienter l’effort de préparation en conséquence. Une valorisation réaliste — ni optimiste ni conservatrice — constitue également le meilleur rempart contre les attentes mal calibrées qui détruisent les processus avant même qu’ils ne commencent.
Phase 2 — Préparation du mémorandum d’information (2-4 semaines). Le mémorandum d’information présente l’entreprise aux acquéreurs potentiels : son historique, son modèle économique, sa position concurrentielle, ses données financières historiques et prévisionnelles, son équipe dirigeante, sa base clients et ses opportunités de croissance. Il comprend généralement 30 à 60 pages. Il est complété par un teaser — un résumé anonyme de deux à trois pages — utilisé pour le premier contact avec les acquéreurs potentiels avant que l’identité de l’entreprise ne soit révélée.
Phase 3 — Identification et approche des acquéreurs (3-6 semaines). Le conseiller établit une long list d’acquéreurs potentiels — acquéreurs stratégiques (concurrents, groupes industriels), fonds de private equity et family offices — et les approche avec le teaser. Le choix des contacts, leur ordre et le message employé constituent l’un des apports les plus concrets du conseiller : le mauvais acquéreur peut divulguer prématurément des informations sur le marché ; les bons peuvent créer la dynamique d’enchères qui maximise le prix.
Phase 4 — NDA et distribution du mémorandum d’information. Les parties intéressées signent un accord de confidentialité et reçoivent le mémorandum d’information complet. Cette phase dure généralement 2 à 4 semaines, pendant lesquelles le conseiller gère les questions des acquéreurs potentiels et évalue le niveau réel d’intérêt de chacun.
Phase 5 — Offres indicatives (LOI) : analyse et sélection (2-3 semaines). Les acquéreurs intéressés soumettent une lettre d’intention ou offre indicative comprenant le prix estimé, la structure de l’opération (share deal ou asset deal), les principales conditions et le calendrier proposé. Le conseiller analyse les offres de manière comparative — non seulement sur le prix, mais aussi sur la certitude de closing, les conditions suspensives et le risque d’earn-out — et le vendeur sélectionne un ou deux acquéreurs pour passer à la phase de due diligence. La concurrence entre acquéreurs à ce stade constitue le principal mécanisme de création de valeur du processus.
Phase 6 — Due diligence de l’acquéreur (4-8 semaines). L’acquéreur sélectionné accède à la data room et procède à un examen approfondi de l’entreprise : financier, fiscal, social, juridique et opérationnel. Cette phase est exigeante pour le vendeur, impliquant des centaines de demandes d’information, des réunions avec la direction et le défi de gérer l’inquiétude de l’équipe face à l’incertitude. Une data room bien préparée et une équipe de conseil expérimentée réduisent considérablement la charge et les constatations défavorables.
Phase 7 — Négociation du SPA et conditions de clôture (3-6 semaines). Le Share Purchase Agreement est le contrat de cession. Sa négociation est technique et peut être intense : prix final et mécanisme d’ajustement, déclarations et garanties, plafonds de responsabilité, séquestre et conditions de closing. C’est la phase où l’avocat spécialisé en M&A joue un rôle déterminant. Un SPA mal négocié peut transformer un prix apparemment satisfaisant en un résultat net significativement inférieur aux attentes.
Phase 8 — Closing et période post-closing (earn-out et transition). Le closing correspond à la signature de l’acte notarié et au paiement du prix. Mais la transaction ne s’arrête pas là : si un earn-out existe, le vendeur reste lié à l’entreprise pendant un à trois ans selon des objectifs financiers convenus. La période de transition — durant laquelle le fondateur transmet ses connaissances à la nouvelle équipe dirigeante — est essentielle pour la continuité de l’activité et, en cas d’earn-out, pour le recouvrement du prix différé.
La fiscalité de la cession : la structure fait toute la différence
La différence entre une planification fiscale correcte et incorrecte lors de la cession d’une entreprise peut se chiffrer en plusieurs millions d’euros. C’est le domaine dans lequel agir 12 à 18 mois à l’avance génère le rendement le plus élevé.
Cession de parts par une personne physique : IRPF 19-28 %. Si le fondateur cède ses parts directement, la plus-value — la différence entre le prix de cession et le coût d’acquisition initial des parts — est imposée dans la base d’épargne de l’IRPF espagnol : 19 % sur les premiers 6 000 €, 21 % de 6 000 à 50 000 €, 23 % de 50 000 à 200 000 €, 27 % de 200 000 à 300 000 €, et 28 % au-delà de 300 000 € (taux en vigueur depuis 2023). Pour une cession à 5 millions d’euros avec un coût d’acquisition de 100 000 €, la charge fiscale effective dépasse 27 %.
À titre de comparaison, le Royaume-Uni dispose de l’Entrepreneurs’ Relief (Business Asset Disposal Relief) plafonné à 10 % sur le premier million de livres sterling ; la France applique un prélèvement forfaitaire unique de 30 % ; l’Allemagne applique une Abgeltungsteuer de 25 % majorée du Solidaritätszuschlag. Les taux espagnols ne sont pas radicalement différents, mais l’absence d’un régime significatif de réemploi pour les personnes physiques rend l’argument de la structure holding particulièrement convaincant.
Cession de parts via une société holding : l’exonération de participation de l’art. 21 LIS. Si les parts de la société opérationnelle sont détenues par une société holding — avec une participation d’au moins 5 % maintenue pendant au moins un an — la plus-value de cession peut bénéficier de l’exonération de participation prévue à l’article 21 de la Ley del Impuesto sobre Sociedades (LIS). Ce régime exonère 95 % des revenus positifs de l’impôt sur les sociétés espagnol. L’imposition effective au niveau de la holding est d’environ 1,25 % (25 % d’IS sur les 5 % non exonérés). La distribution ultérieure au fondateur en tant que personne physique génère un IRPF supplémentaire, mais le report d’imposition et la possibilité de réinvestir au sein de la structure holding constituent des avantages significatifs.
C’est l’argument le plus convaincant en faveur de la mise en place d’une structure holding bien avant une cession envisagée. L’horizon de planification typique est de 12 à 18 mois minimum ; la holding doit avoir effectivement détenu les parts — et non avoir été créée à la veille de la transaction — pour satisfaire la période de détention minimale d’un an.
Si vous êtes un expatrié ayant bâti une entreprise en Espagne tout en restant résident fiscal dans un autre pays, ou ayant récemment changé de résidence fiscale, l’analyse devient plus complexe : exit taxes, dispositions conventionnelles et impôt de sortie espagnol (art. 95 bis LIRPF) pour les résidents sortants interagissent avec la cession. Il ne s’agit pas d’un domaine où des conseils génériques suffisent — la structure doit être conçue en fonction de votre historique de résidence spécifique et de vos projets futurs.
Asset deal : un traitement fiscal différent pour chaque actif. Lorsque l’acquéreur préfère acquérir des actifs plutôt que des parts — pour éviter d’assumer des passifs cachés ou des obligations contingentes — la situation fiscale du vendeur est plus complexe. Les actifs amortis sont imposés comme plus-values au sein de l’impôt sur les sociétés de l’entreprise cédante au taux standard de 25 %. Les actifs immobiliers génèrent en outre l’impôt municipal sur les plus-values (plusvalía municipal). La distribution du produit net au fondateur sous forme de dividende ajoute une couche supplémentaire d’IRPF. L’asset deal est généralement moins efficient fiscalement pour le vendeur.
Réinvestissement et report. Le droit fiscal espagnol ne prévoit pas d’exonération générale de réinvestissement pour les personnes physiques cédant des parts, équivalente à celles disponibles dans certains autres pays. Toutefois, le recours à une structure holding permet de reporter la charge fiscale finale et de réinvestir le produit de la cession dans de nouveaux projets d’entreprise de manière fiscalement efficiente.
Clause de non-concurrence : imposée comme revenu d’activité. Il est courant que le SPA inclue une indemnisation distincte pour l’engagement du vendeur de ne pas concurrencer pendant une période déterminée. Fiscalement, cette indemnisation ne relève pas de la plus-value — imposée aux taux d’épargne de l’IRPF — mais du revenu d’activité professionnelle, imposé au taux marginal général, qui peut dépasser 47 % dans certaines communautés autonomes. Ce différentiel peut être substantiel et doit être négocié en pleine connaissance de ses implications fiscales.
Pour une analyse détaillée de la planification fiscale pré-cession, consultez nos services de planification fiscale.
La due diligence du côté vendeur
La due diligence génère plus d’anxiété chez les vendeurs que toute autre phase du processus, en particulier chez ceux qui la vivent pour la première fois. Le sentiment de voir son entreprise auditée par l’équipe d’avocats et de comptables de l’acquéreur — avec accès à l’ensemble de la documentation — peut sembler intrusif et déstabilisant. Avec une préparation adéquate, cette phase est parfaitement gérable.
Vendor due diligence : l’avantage de prendre les devants. Un nombre croissant de vendeurs commanditent leur propre due diligence avant la mise sur le marché (vendor due diligence, ou VDD). La VDD permet d’identifier et de résoudre les constatations problématiques avant que l’acquéreur ne les découvre, de présenter l’information de manière structurée et cohérente, et d’accélérer le processus en réduisant le temps d’analyse de l’acquéreur. Une VDD bien exécutée réduit les ajustements de prix négociés en phase finale et projette une image de professionnalisme et de transparence qui renforce la confiance de l’acquéreur.
Gestion de la data room : ce qu’il faut inclure et ce qu’il faut protéger. La data room doit être exhaustive mais pas indiscriminée. Les informations stratégiquement sensibles — listes nominatives de clients, détails de développement produit, accords de confidentialité avec des tiers — doivent être communiquées progressivement, à mesure que l’acquéreur avance dans le processus et que la probabilité de closing augmente. Un protocole d’accès à la data room avec des niveaux d’autorisation et un journal d’activité protège le vendeur et constitue une pratique standard dans les transactions professionnelles.
Les constatations les plus fréquentes et comment s’y préparer. La due diligence financière en Espagne identifie le plus fréquemment : des écarts entre l’EBITDA présenté et l’EBITDA normalisé (charges non récurrentes comptabilisées en charges ordinaires, ou inversement) ; des contingences fiscales liées à des déductions agressives ou à des prix de transfert non documentés ; des passifs sociaux latents (salariés sous contrats inadaptés, heures supplémentaires non compensées, classifications professionnelles incorrectes) ; et des problèmes de propriété ou d’enregistrement d’actifs incorporels (marques, logiciels, bases de données). Les identifier en amont — et les résoudre ou les documenter — constitue le moyen le plus efficace de protéger le prix.
L’impact des constatations sur le prix. Lorsque la due diligence identifie des contingences que le vendeur n’a pas divulguées ou résolues, l’acquéreur les utilise pour négocier des ajustements de prix. La pratique de marché situe les ajustements typiques issus des constatations de due diligence entre 5 et 15 % de la valeur d’entreprise initialement convenue. Dans les transactions mal préparées, les ajustements peuvent dépasser 20 %. L’investissement dans la préparation — une VDD, un audit juridique préalable, la normalisation des comptes — offre un rendement direct sur le prix net perçu.
Négociation du SPA : 7 clauses qui protègent le vendeur
Le Share Purchase Agreement est un contrat technique de 80 à 200 pages régissant chaque aspect de la transaction. Le vendeur qui arrive à cette phase sans avocat spécialisé en M&A se trouve dans une position d’asymétrie sévère face à l’équipe juridique de l’acquéreur. Voici les sept clauses méritant la plus grande attention.
1. Mécanisme de prix : locked box versus completion accounts. Le mécanisme de locked box fixe le prix à une date de référence de bilan passée et protège le vendeur contre les ajustements ultérieurs, à condition qu’il n’y ait pas eu d’extraction de valeur (leakage) entre cette date et le closing. Le mécanisme de completion accounts ajuste le prix au closing sur la base du besoin en fonds de roulement réel, de la dette nette et de la trésorerie disponible à cette date. Le locked box offre au vendeur une plus grande certitude ; les completion accounts donnent à l’acquéreur davantage de contrôle. Le choix a des implications pratiques qui doivent être discutées avec votre conseiller bien avant le début des négociations du SPA.
2. Déclarations et garanties : limites de durée et de montant. Les déclarations et garanties sont les affirmations du vendeur concernant l’état de l’entreprise au moment de la cession. Toute inexactitude confère à l’acquéreur un droit à indemnisation. Le vendeur doit négocier : une limite de durée (généralement 18-24 mois à compter du closing pour les garanties générales, sept ans pour les garanties fiscales), un plafond monétaire maximum (généralement 10-20 % du prix pour les réclamations générales), un seuil de minimis filtrant les réclamations individuelles de faible montant, et un panier agrégé filtrant les réclamations inférieures à un montant minimum cumulé.
3. Séquestre ou retenue sur le prix. Il est courant que l’acquéreur exige qu’une partie du prix — généralement 10-20 % — soit placée en séquestre pendant 12 à 24 mois en garantie des réclamations au titre des garanties. Pour le vendeur, cela signifie ne pas recevoir l’intégralité du prix au closing. Négocier le montant retenu, la durée de la retenue et les conditions de libération constitue l’un des enjeux les plus importants de la négociation du SPA.
4. Earn-out : les risques pour le vendeur. Un earn-out lie une partie du prix à l’atteinte d’objectifs futurs — EBITDA, chiffre d’affaires, nombre de clients — sur un à trois ans après le closing. Pour l’acquéreur, c’est un mécanisme de partage du risque ; pour le vendeur, c’est une promesse conditionnelle liée à des variables qu’il ne contrôle plus une fois l’entreprise transférée. Si vous acceptez un earn-out, négociez : des définitions précises et auditables des indicateurs, des protections contre les changements de gestion ou de comptabilité susceptibles d’affecter le calcul, et un mécanisme de résolution des litiges indépendant.
5. Clause de non-concurrence : durée raisonnable et indemnisation. L’acquéreur exigera du vendeur qu’il ne concurrence pas l’entreprise pendant une période — généralement deux à trois ans — dans le même périmètre géographique et d’activité. Deux ans est la norme en Espagne ; plus de trois ans peut être contesté comme restriction excessive de la liberté d’entreprise. L’indemnisation de cet engagement doit être expressément documentée dans le SPA et, comme indiqué, sera imposée comme revenu d’activité professionnelle et non comme plus-value.
6. Clause de changement défavorable significatif (MAC). La clause MAC permet à l’acquéreur de se retirer de la transaction sans pénalité si un événement extraordinaire se produit, détériorant significativement la valeur de l’entreprise entre la signature du SPA et le closing. Le vendeur doit négocier une définition restrictive de la MAC — excluant les évolutions générales du marché, les fluctuations sectorielles ou les événements macroéconomiques — afin de réduire le risque que l’acquéreur utilise cette clause comme porte de sortie en cas de changement d’avis.
7. Conditions suspensives : autorisation de la concurrence et changement de contrôle. Certaines transactions nécessitent l’autorisation de la CNMC (Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia, l’autorité espagnole de la concurrence) ou de la Commission européenne si les seuils de concentration applicables sont dépassés. Le seuil de notification à la CNMC en Espagne est déclenché lorsque les parties combinées réalisent un chiffre d’affaires en Espagne dépassant certains niveaux, ou lorsque la transaction pourrait entraver significativement la concurrence. Par ailleurs, de nombreux contrats de l’entreprise — avec des clients, fournisseurs ou prêteurs — peuvent inclure des clauses de changement de contrôle nécessitant le consentement préalable du cocontractant. Identifier ces conditions avant la signature du SPA — et s’assurer que le calendrier et les responsabilités pour l’obtention des consentements nécessaires sont clairement définis — évite les mauvaises surprises en phase de closing.
Un point de référence concret
Lors d’une transaction récente dans le secteur agroalimentaire, l’équipe BMC a accompagné le vendeur dans un processus sell-side qui s’est conclu à 6,2x EBITDA. Le prix final était inférieur de 15 % à l’objectif initial du vendeur — mais le processus concurrentiel entre trois acquéreurs stratégiques a permis d’identifier 8 millions d’euros de synergies d’intégration, un plan de transition convenu garantissant la continuité de l’équipe dirigeante, et une structure de paiement sans earn-out offrant au vendeur une certitude totale sur le prix le jour du closing.
L’écart entre le prix cible du vendeur et le prix final n’était pas un échec du processus. Il résultait d’une valorisation initiale réaliste, d’une préparation rigoureuse de la data room ayant éliminé les ajustements de prix typiques de la due diligence, et d’une négociation du SPA ayant protégé le vendeur sur l’ensemble des clauses de garantie.
Les détails complets de ce processus sont présentés dans notre étude de cas d’acquisition transfrontalière dans le secteur agroalimentaire.
La décision la plus importante de votre vie d’entrepreneur
Vendre votre entreprise est probablement la décision financière la plus importante de votre vie. Et contrairement à la plupart des décisions d’affaires, il n’y a pas de seconde chance : vous ne vendrez cette entreprise qu’une seule fois.
C’est pourquoi la préparation anticipée — avec un horizon de 12 à 18 mois — n’est pas une option pour quiconque souhaite le meilleur résultat possible. C’est la différence entre vendre l’entreprise que vous avez bâtie selon vos propres conditions et céder le contrôle du processus à un acquéreur qui sait exactement où se trouvent les faiblesses.
Chez BMC, nous accompagnons les dirigeants dans leurs processus sell-side avec des équipes intégrées de conseil financier, fiscal et juridique. De la valorisation initiale à la clôture du SPA, notre objectif est de garantir que le prix que vous recevez reflète la valeur réelle de ce que vous avez construit — et que les conditions contractuelles protègent ce prix dans les années qui suivent le closing.
Si vous envisagez de vendre votre entreprise, ou si vous souhaitez simplement en connaître la valeur et comprendre ce qu’impliquerait une cession, la première étape est un entretien sans engagement. Découvrez nos services en fusions et acquisitions, valorisations d’entreprises et due diligence.
